1- 1960-2008 : Civilisation de l'automobile et du laisser-faire
1.1 Années 60-80 : la grande distribution alimentaire
Carrefour ouvre en 1963, à Sainte-Geneviève-des-Bois (91) le premier hypermarché. Ce nouveau concept à l'époque repose sur :
* des prix plus bas que dans le commerce traditionnel
* le libre service pour réduire les coûts de personnel
* une offre alimentaire forte pour générer le trafic (29,9 % du budget des ménages en 1963)
* une offre non alimentaire pour augmenter le panier moyen
* une station service
* un parking de 400 places
Avec la progression de l'équipement des ménages en automobile, le concept d'hypermarché , tout sous le même toît au meilleur prix, se développe dans toutes les régions françaises : Ile-de-France (Carrefour), Bretagne (Leclerc 1964), Nord -Pas-de-Calais (Auchan 1967).
Le développement de la grande distribution alimentaire est un moyen pour l'Etat de faire baisser les prix des produits de première nécessité.
C'est l'époque du "Mammouth écrase les prix"
L'équipement des ménages en automobile favorise l'émergence de grandes surfaces alimentaires hors des centre-villes, là où le foncier est moins cher.
Développement anarchique de la grande distribution en périphérie, au détriment du commerce de centre-ville traditionnel.
1.2 Années 90- début 2000 : émergence des GSS et du Hard Discount
Le pouvoir d'achat s'améliore.
De plus en plus de consommateurs veulent du choix, de la qualité et des services (conseils, installation ....)
Pour ces consommateurs exigeants, le rapport qualité / prix est plus important que le prix le plus bas.
Pour répondre à une demande plus diversifiée, la grande distribution alimentaire s'embourgeoise et les hypermarchés deviennent de plus en plus grands.
Le Hard Discount occupe le vide laissé par la grande distribution alimentaire : une offre basique de proximité avec les prix les plus bas du marché.
Uniformisation de l'offre commerciale : on retrouve dans toutes les villes de France les mêmes enseignes nationales.
La course au développement des grandes enseignes nationales et internationales alimente l'inflation de l'immobilier commercial.
Pour attirer les meilleures enseignes et justifier leurs exigences de niveau de loyer, les nouveaux centres commerciaux sont beaucoup plus qualitatifs que les premiers centres commerciaux des années 70 et 80, qui eux-même se rénovent pour se mettre à niveau.
Le concept allemand de Hard Discount
Alors que le concept d'hypermarché de "tout sous le même toît" a été inventé par les français, le concept de Hard Discount est né dans l'Allemagne d'après guerre.
Le modèle allemand de Hard Discount c'est : un petit nombre de références, un produit par type de besoin, sur une petite surface pour que le magasin puisse être livré chaque jour avec un camion complet. Le magasin compte très peu de personnel, mais polyvalent, avec une mise en linéaire facilitée par les palettes au sol de produits prêt-à-vendre : les coûts de personnel sont de 3 à 5 % du chiffre d'affaires en Hard Dscount, contre 8 à 11 % en hyper.
Les distributeurs français essayent de mettre au point un concept de hard discount de grande taille. Mais la réussite de ce concepte "soft-discount" est très incertaine, car elle rompt avec les fondamentaux économiques du Hard Discount : plus la surface est grande, plus il faut élargir l'offre et on perd sur les volumes unitaires qui permettaient le prix hard discount. On perd également les économies sur la logistique et un personnel plus important génére des coûts administratifs.
La dérive inflationiste de l'immobilier commercial
A partir de 1997, la consommation des ménages a connu une croissance soutenue et le chiffre d'affaires des enseignes étaient en hausse. Les investisseurs se sont rendus compte que l'immobilier commercial dégageait des revenus récurents, avec des loyers indexés et enfermés dans des baux fermes de 6 ou 9 ans, avec une revalorisation importante à chaque renouvellement de bail. L'immobilier commercial a alors connu un cycle haussier important, à tel point que dans les grands groupes de distribution la valorisation boursière dépendait avant tout de l'actif immobilier et non plus de l'activité commerciale pure.
Les foncières (Mercialys, Carrefour Properties, Immochan, Ikea...) se sont mises à faire de l'immobilier pour de l'immobiler et non plus pour répondre à la demande des consommateurs. Les grandes enseignes étaient elles aussi dans la même logique, chacune accélérant le développement de son réseau, faisant du développement pour du développement et non plus pour répondre à la demande des consommateurs. Le nombre de m2 commerciaux a augmenté plus vite que la demande des consommateurs et les rendements au m2 sont entrés dans un cycle de baisse.
Les gains de productivité et la pression sur les fournisseurs ont permi pendant un certain temps de maintenir les marges. du moins tant que la consommation des ménages continuait de progresser.
Le concept de Retail Park a aussi été un moyen de maintenir les marges pour les enseignes. Un Retail Park se présente comme un "centre commercial à ciel ouvert" jouant le rôle de centre commerçant en banlieue. C'est aussi un moyen pour une enseigne de centre-ville d'ouvrir à moindre coût en périphérie, tout en gardant les codes de son concept historique de centre-ville.
Mais lorsqu'éclate la crise de l'été 2008, la Chine étant désormais l'atelier du monde, les fournisseurs n'ayant plus de marge à céder, les gains de productivité demandés aux salariés ayant atteint leurs limites (cf. France Telecom), la brutale baisse de la consommation des ménages a révèlé l'importance du sur-équipement commercial. La baisse des marges bénéficiaires des enseignes ne leur permet plus désormais de payer les loyers trop élevés demandés par les foncières ce qui provoque de fortes tensions lors des négociations de renouvellement de bail.
1997-2006 : La loi Galand a favorisé le développement international de Carrefour
Avec la loi Galland, les fournisseurs ont pu imposer aux centrales d'achats leurs prix catalogues comme prix d'achat.
En réaction, les centrales d'achat de la grande distribution ont inventé les "marges arrières", services plus où moins fictifs qu'elles facturaient aux fournisseurs. Mais il leur était impossible de répercuter ces marges arrières sur le prix de vente au consommateur.
Avec ses marges confortables sur son marché national, Carrefour a pu financer son développement international.
Le groupement Leclerc, axé sur la compétitivité prix, tout en bénéficiant de fortes marges s'est estimé lésé par la Loi Galand, sous prétexte qu'elle l'empéchait de faire bénéficier le consommateur de remises de prix importantes.
2- 2008, émergence du marché du XXIè siècle : énergie chère, retour vers la proximité, mondialisation et dématérialisation des marchés
Avant même la crise financière de l'été 2008, la croissance de l'économie mondiale était remise en cause par une brutale hausse des matières premières.
La hausse du prix de l'essence et les changements de la sociologie des ménages ( plus de célibataires, de familles éclatées, et de retraités) ont créé une nouvelle demande de proximité.
La mondialisation et internet avaient un effet déflationniste sur les prix. La crise financière de l'été 2008 a accéléré la perte de valeur des marchés, une baisse des volumes venat s'ajouter à la baisse des prix moyens.
Trop chers, trop loins du consommateur, le concept des Très Grands Hypermarchés (> 6.500 m2) est en crise.
2.1 Retour vers le commerce de proximité
Depuis la brutale hausse du pétrole au début de 2008, les ménages ont réduit leurs déplacements automobiles : les achats alimentaires dans les supermarchés ont augmenté au détriment des Très Grands Hypermarchés.
Le vieillissement de la population modifie les modes de consommation et de déplacement : les personnes agées font leurs achats en bas de chez-eux (montée en puissance de Monoprix).
Diminution de la taille des foyers : plus d'achats quotidiens au détriment des courses du samedi après-midi en famille dans l'hypermarché..
2.2 Retournement des marchés
Craintes sur l'évolution du pouvoir d'achat : les ménages augmentent leur épargne au détriment de certaines dépenses (mode).
2.3 Intensification de la concurrence
La nouvelle loi sur l'urbanisme commerciale vise à favoriser de nouveaux acteurs pour innover et faire baisser les prix, mais ceci se fera au détriment d'une réduction des marges.
2.4 La révolution internet
--> e-commerce : la croissance se fait sur internet, les ventes en magasins stagnent.
--> Dématérialisation. Tous les produits éditoriaux seront de plus en plus commercialisés sous forme dématérialisé : musique sur i-tune, VOD, e-book, jeux vidéos en ligne.
--> Des consommateurs plus informés et plus exigeants. Avec internet, le consommateur à accès à une offre large, des prix bas et une abondance d'information. Il va vers le meilleur produit au meilleur prix et les enseignes ont perdu leur pouvoir de fidélisation.
--> Nouveaux modes de consommation : la vente de produits d'occasion, réinventée sur internet, est aujourd'hui réintroduite dans le monde physique.
--> Stratégie multi-canal des enseignes. On passe de la part de marché produit à une part de marché client. Toutes les enseignes optent pour une distribution multi-canal, magasin + internet, pour multiplier les points de contacts avec le client.
--> Le magasin doit se réinventer. La vente en magasin ne peut concurrencer internet au niveau de la largeur de l'offre (échec de Surcouf et de Saturn) et des prix. Il doit se réinventer autour du vendeur, qui retrouve un véritable rôle de prescripteur, et du service (les retraités ne demandent pas les prix les plus bas, mais qu'on leur livre et installe à domicile les équipements qu'ont leur a vendu).
La Fevad annonce pour l'année 2011 une hausse de la montée en puissance d'internet en nombre d'e-consommateurs et en nombre de fréquence d'achat par visiteurs.
Les e-consommateurs sont donc plus nombreux et achètent plus souvent sur internet. Mais pour la première fois, le panier moyen baisse de -1 %.
|
2011 |
2010 |
variation |
taux de croissance |
| Chiffre d'affaires |
37.700 M€ |
30.900 € |
+6.800 M€ |
+22 % |
| e-consommateurs |
30 millions |
27 millions |
+3 millions |
+11 % |
| transactions |
420 millions |
339 millions |
+81 millions |
+24 % |
| panier moyen |
90 € |
91 € |
-1 € |
-1 % |
| fréquence d'achat |
14 |
12,5 |
+1,5 |
+12 % |
source : FEVAD - LSA n° 2213 du 2 Février 2012
2.5 Déclin des Grands Hypermarchés (plus de 6500 m2)
Le Total Store Read de Nielsen mesure les ventes en sortie de caisse en hypermarchés et supermarchés.
Les consommateurs veulent de la proximité
--> alimentaire : forte croissance des petits supermarchés et des petits hypermarhcés
--> non alimentaire : forte croissance des petits hypermarhcés
Evolution du chiffre d'affaires hors carburant - au 25 Mars 2012
|
12 mois glissants |
4 dernières semaines |
commentaires |
| Total hypermarchés et supémarchés |
+ 2,7 |
+ 1,4 % |
pas de croissance hors inflation |
| Hypermarchés > 6500 m2 |
-0,7 % |
-3,3% |
toujours fragile |
| Hypermarchés de 2.500 à 6.500 m2 |
+ 5,7 % |
+ 4,9 % |
la croissance se poursuit |
| Supermarchés de 1.200 à 2.500 m2 |
+1,9 % |
+1,8 % |
pas de croisance hors inflation |
| Supermarchés de 400 à 1.200 m2 |
+ 6,9 % |
+ 5,2 % |
la croissance se poursuit |
source : LSA 2224 - 19 Avril 2011 - page 16
2.6 Arrivé à saturation du Hard Discount
Lorsqu'à éclaté la crise financière au cours de l'été 2008, on aurait pu croire que la montée en puissance du Hard Discount allait submerger la grande distribution alimentaire traditionnelle.
En fait c'est le contraire qui s'est produit :
* Le hard discount est arrivé à maturité et les nouveaux magasins hard discount cannibalisent avant tout les anciens magasins hard discount.
* La crise a durement touché le coeur de clientèle du Hard Discount, celle des ménages à faible pouvoir d'achat, et le panier moyen a baissé.
* Une offre limitée en diversité (produits) et choix (références) fait que le concept Hard Discount a une faible emprise sur la clientèle à bon pouvoir d'achat.
* La LME a donné "une plus grande marge de manoeuvre aux hypers et supers, qui en ont profité pour attaquer le hard-discount sur ce qui est sa force principale, le prix".
* A cause de la crise, les hypermarchés ont du renouer avec leurs fondamentaux : politique de baisse des prix, montée des marques de distributeurs, effort sur le rayon fruits et légumes. En 2009, ce sont les hypermarchés à taille humaine (2.500 à 6.500 m2) qui ont repris des parts de marché aux magasins Hard Discount. Par contre, les Trés Grands Hypermarchés (> 6500 m2) souffrent d'un moindre usage de l'automobile par les consommateurs.
Part de marché du hard discount en France
| 2009 |
14,0 % |
| 2010 |
13,8 % |
| 2011 |
13,4 % |
| 2012 |
13,0 % |
source : Kantar Worldpanel (cumul annuel mobile à la fin du 3ème trimestre)
Avec la persistance de la crise qui dure depuis 2008, les chiffres d'affaires n'augmentent pas, alors que les charges augmentent de 2 % par an. Le taux de fidélité de la clientèle, toujours à la recherche des meilleurs prix, reste très bas.
Le hard Discount est donc obligé de monter en gamme : introduire d'avantage de marques nationales, ouvrir des rayons de fruits et légumes et des boulangeries. Ce faisant, le concept hard discount évolue de plus en plus vers le concept de supermarché classique.
Les supermarchés sont le canal de distribution qui résiste le mieux à la crise
* Ils bénéficient d'un retour aux achats de proximité (moindre usage de l'automobile)
* Le coût de l'immoblier, le manque de surfaces disponibles et les contraintes urbanistiques en centre ville freinent le sur-équipement commercial en supermarchés, alors qu'il y a un sur-équipement en hypermarchés de périphérie et en petits magasins hard discoint (en général moins de 1.000 m2).
évolution du chiffre d'affaires en 2009
| tx de crois. |
Hypermarchés |
Supermarchés |
Hard-Discount |
| Valeur |
2,4 % |
1,3 % |
1,5 % |
| dont volume |
2,2 % |
0,5 % |
-0,2 % |
| dont prix |
0,2 % |
0,8 % |
1,6 % |
| organique |
-0,6 % |
-0,4 % |
-4,8 % |
| effet parc |
2,8 % |
0,9 % |
4,6 % |
Source : LSA 25 Mars 2010 - n° 2129 - page 16 - données Nielsen
| Hard Discount |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 (*) |
| Part de marché |
14,3 % |
14,1 % |
13,8 % |
13,6 % |
| Panier moyen |
23,10 € |
22,70 € |
nc |
nc |
| % ménages clients |
nc |
72,2 % |
71,5 % |
70,5 % |
(*) CAM au 17 Avril 2011
Source : Points de Vente n° 1068 - 5 Avril 2010 - Kantar Worldpanel
Source : LSA n° 2183 - 19 Mai 2011 - page 18- Kantar Worldpanel
Un article de LSA du 13 Décembre 2013 explique la poursuite de la baisse de la part de marché du hard discount en 2013 :
- La pression sur les prix s'est propagée à toute la distribution, ce qui a fait perdre au low cost son positionnement accès sur les prix les plus bas.
- L'explosion des réseaux de proximité et de drives a battu en brèche des arguments clés du circuit, comme la rapidité, la simplicité, ou la maîtrise de son budget.
- L'embourgeoisement du Hard Discount les a éloigné de la clientèle à plus faible pouvoir d'achat, alors que l'introduction de marques nationales dans l'assortiment n'a pas eu un effet suffisant pour attirer une clientèle à plus fort pouvoir d'achat.
La riposte des hypermarchés au hard discount
L'enseigne Prixbas de Auchan s'inscrit dans la stratégie de riposte des enseignes d'hypermarchés face aux groupes de Hard Discount,
Prixbass synthètise le concept hard discount d'un produit basique au meilleur prix pour chaque type de besoin, avec le concept hypermarché de "tout sous le même toit". Ce faisant le groupe Auchan réinvestit le marché du "prix le plus bas" à la fois dans le secteur alimentaire (Hard Discount) et le secteur non alimentaire (Saturn, Brico Dépot, Halle aux vêtements, Halles aux chaussures....).
3- La grande distribution française : un modèle économique défaillant
3.1 Une culture violente du rapport de force avec les petits fournisseurs
Les 6 centrales d'achat de la grande distribution sont en situation d'oligopole face à 11.500 industriels et 570.000 agriculteurs, qui doivent se partager 20 % 30 % des approvisionnements (une vingtaine de multinationales réalisent de 70 % à 80 % des approvisionnements de la grande distribution).
Un tel déséquilibre provoque inévitablement des abus de position dominante, dont un article du Point liste quelques exemples :
- Un petit directeur de plate-forme logistique renvoie un camion sous pretexte que la pression des pneus mettrait en péril la sécurité du transport.
- Déréférencement temporaire d'un produit sans explications
- Obligation de reprendre les invendus (explosion des coûts logistiques pour le fournisseur), ou rabais supplémentaire
- C'est au fournisseur de financer l'entrepot de stockage des produits
- C'est au fournisseur d'étiqueter les produits, avec de lourdes pénalités en cas d'erreur
- Un chargement où manque un colis : demi-tour ou rabais
- 1/4 d'heure de retard : camion refusé ou rabais supplémentaire
- Un fournisseur qui subissait 400.00 € de pénalités investi pour être plus efficace. Comme les pénalités de l'année suivante ont été divisées par deux, la centrale d'achat lui facture 200.000 € de manque à gagner sous prétexte que le fournisseur ne l'avait pas prévenu de ses efforts !!!!!!!!!!!
- Les Marques De Distributeurs sont un piège pour les petits fournisseurs : la centrale d'achat impose de lui livrer les recettes, les coûts de fabrication, l'intégralité du savoir-faire et d'investir pour produire de grandes quantités.
- "Si Leclerc découvre que vos produits sont aussi chez Lidl, il vous oblige à payer 10 % du chiffre d'affaires que vous réalisez dans son enseigne".
- Lorsque la cour d'appel de Versailles condamne le 3 Novembre 2009 Leclerc à restituer 23 M€ à 28 fournisseurs, c'est Galec qui rédige lui même une lettre, dans laquelle les fournisseurs déclarent à la cour d'appel qu'ils renoncent à leur dû.
source : Le Point n° 1957 - 18 Mars 2010 - page 92
En Octobre 2009, c'est le secrétaire d'Etat au commerce, Hervé Novelli, qui doit se sustituer aux PME, incapables de se défendre, en assignant en justice 9 enseignes, dont Auchan, Carrefour, Leclerc, Casino, Cora et Système U, pour "pratiques abusives".
Un an plus tard, la DGCCRF continuant à détecter des irrégularités chez les distributeurs, Hervé Novelli réunit les enseignes de la grande distribution et la Fédération du Commerce et de la Distribution (FCD) au Ministère de l'Economie pour signer un engagement de respect de bonnes pratiques commerciales afin d'assurer "la survie de certaines PME".
Seul Michel-Edouard Leclerc a refusé d'apposer son nom sur le texte d'engagement de respect de bonnes pratiques commerciales, au risque de passer auprès des consommateurs pour une "machine à broyer les PME".
source : Le Monde 7/10/10 page 18 Claire Gatinois
3.2 Rapport de force défavorable avec les grandes multinationales.
Une vingtaine de multinationales fournissent entre 70 % et 80 % des approvisionnements de la grande distribution.
Pour un géant comme Coca Cola, Carrefour France ne pèse que 1 % de son chiffre d'affaires.
Des marques comme Cocao Coala, Nutella, la Vache qui rie, Ricard, Kellog's, Nivéa, Ariel, Gillette, Pampers, Signal sont incontournables. Si le produit n'est pas en rayon, le client ira chez la concurrence.
3.3 Une organisation inefficace et coûteuse
Enfermées dans une logique de pressurisation des petits fournisseurs, les grandes centrales d'achat françaises se sont engluées dans des procédures de négociations extrêmement complexes et longues.
Prix catalogue fournisseur
- remises commerciales en fonction des quantités achetées
- ristournes qui récompensent en fin d'année le chiffre d'affaires réalisé
- coopération commerciale (présence dans le catalogue, tête de gondole, affiche sur le caddie)
- Nouveaux Instruments Promotionnels (Bon de réduction immédiate en caisse, à 100 % à la charge du fournisseur même si le client ne l'utilise pas. Points accumulés sur les cartes de fidélité)
- facturation des informations collectées par les cartes de fidélités
Chez Lelcerc, la négociation se fait en 4 étapes
1- Négociation avec les acheteurs du Galec, pour le référencement national
2- Négociation avec les SCA, structures régionales, qui formuleront de nouvelles exigences : participation aux frais d'agrandissement d'un hyper, fourniture de main d'oeuvre pour installer la marchandise en rayon...
3- Négociation avec le directeur de chaque point de vente, qui lui aussi a ses petites exigences
4- Depuis 2006, négociation avec Copernic, Coopérative européenne de Référencelment et de Négoce des Indépendants, domiciliée en Belgique.
Dans les faits, Leclerc étant peu présent à l'étranger, Copernic ne représent aucun intérêt pour ses fournisseurs.
L'astuce pour Leclerc consiste à dire à son fournisseur que, pour être référencé en France, il doit désormais l'être aussi chez Copernic, à laquelle le fournisseur devra verser entre 0,5 % et 3 % du chiffre d'affaires qu'il fait avec Leclerc.
"Quand je négocie avec Carrefour, ça prend 3 mois, je rencontre 10 personnes! Chez Lidl, en 3 semaines, c'est réglé. Je gagne mieux ma vie avec le hard discount, alors qu'ils vendent mon produit 25% moins cher qu'ailleurs. Leurs prix bas, ils les font grâce à leur organisation, pas en rognant ma marge !"
Le Siège de Carrefour pour la France compte 7.000 personnes ! Les frais généraux représentent 17 % du chiffre d'affaires, contre 9,7 % en 1965.
En 2012, le nouveau patron Georges Plassat a été stupéffé d'apprendre qu'il y avait 30 acheteurs pour le chocolat !
Pris entre une organisation inefficace et coûteuse, en position de faiblesse vis à vis des multinationales qui assurent plus de 70 % de leurs approvisionnements, la marge de la grande distribution française est faible (2 %)
3.4 La loi LME, une loi sur-mesure pour Leclerc
Avec la Loi de Modernisation de l'Economie, depuis Janvier 2006 il est possible de répercuter sur le prix de vente les marges arrières.
Ceci a permis au groupement Leclerc de communiquer sur les prix et de regagner des parts de marché.
Par contre, Carrefour qui avait délaissé le marché national au profit de son développement international, a été déstabilisé.
Avec une intensification de la concurrence sur le prix de vente, le Hard Discount a perdu une partie de son avantage comparatif et perd des parts de marché depuis 2009.
La Loi de Modernisation de l'Economie est très ambigue. Elle a été faite sur mesure pour le groupement Leclerc et a provoqué une intensification de la concurrence qui a accentué la pression sur les petits fournisseurs, au point de rendre leur activité non rentable pour un grand nombre d'entre eux.
Le véritable enjeux était de protéger les 11.500 industriels et 570.000 agriculteurs des abus de position dominante de l'oligopole des 6 centrales d'achat. En ce qui concerne le commerce, une véritable modernisation de l'économie passe par un renforcement du pouvoir de négociation des fournisseurs, avec l'émergence de grosses PME capables de trouver des débouchés à l'étranger.
4- Développement durable et aménagement du territoire
4.1 L'activité économique se convertit au développement durable
4.2 Aménagement du territoire : le retour du politique
Gestion de l'appareil commercial en fonction de 4 niveaux de rayonnement :
* Le commerce de quartier : achat quotidien
* Le commerce d'agglomération : achat hebdomadaire
* Le commerce d'intérêt départemental : achat mensuel de type jardinerie
* Le commerce d'attraction régionale : achat semestriel, de type Ikea
"Le document d'aménagement commercial adaptera aux spécificités locales la nature des activités relevant de ces 4 niveaux d'envergure. A charge au maire, ensuite, de donner son feu vert lors de l'examen du permis de construire à partir de documents (schéma de cohésion territorial, plan d'urbanisme local...) qui intégreront un volet commerce."
Grenelle II, qui sera débatu début 2010 au Parlement, devrait mettre en place des contraintes environnementales qui pourraient permettre de limiter ou de modifier le droit d'établissement prévu par la LME.
- "Des directives territoriales peuvent déterminer les orientations de l'Etat en matière d'urbanisme, de transport, de commerce, de cohérence des continuités écologiques" (article 113 du grenelle II)
- Nouvelles règles pour assurer une mixité habitat - équipements publics - commerces et services.
- Une collectivité peut s'opposer à une trop grande consommation d'espace
5 - Commerce de centre-ville
5.1- Nouvelle organisation des livraisons en centre-ville.
Respect des horaires, embouteillages, pollution des véhicules, nuisances sonores rendent compliqué les livraisons en centre-ville.
Le Grenelle de l'environnement a accéléré la réflexion sur de nouveaux modes de livraisons en centre-ville. Des enseignes comme Monoprix et Casino sont très en pointe sur ce sujet.
Une optimisation de taux de remplissage des véhicules permet de diminuer le nombre de livraisons.
Des véhicules de livraison moins polluants et presque silencieux ont été mis au point par les constructeurs.
Une fois que la question du financement sera réglé, on devrait voir apparaître des hôtels logistiques en entrée des garndes villes, qui accueilleront les camions de tous les transporteurs. Ensuite les petits véhicules de l'hôtel logistique, électriques ou au gaz naturel, dispatcheront les marchandises dans le centre-ville.
A Paris, on pourrait même utiliser les infrastructures du métro et du tramway durant la nuit, à l'exemple du TGV Postal qui circule sur les voies ferrées lorsqu'il n'y a aucun TGV de passagers.
6 - Commerce de Gare
Le commerce en gare s'inscrit dans la nouvelle organisation du temps et la mobilité des individus.
Novembre 2002 : ouverture du premier centre commercial de Gare, avec 3.500 m2 Gare du Nord
Gare du Nord, premier pôle d'échange européen, avec 500.000 personnes par jour.
Investissement : 17,5 M€, plus élevé qu'un centre comemrcial classique (insonorisation et climatisation compliquées en gare)
Café, petite restauration, Monop'station
Alimentation gourmande : Paul, Chocolate & Company, Pomme de pain
Relay
Services : Française des jeux, Pharmacie, relais colis-Poste
Les services (bureaux nomades, laboratoires médicaux...) se développent. Le 21 Novembre 2011, la SNCF a signé un accord avec Regus, leader mondial des espaces de travail flexibles, pour développer des centres d'affaires dans ses gares.
6 - Retail Park
Facteurs clés de succès :
- Un design plus qualitatif (escalators, architectures, parking en sous-sol)
- Des loyers en moyenne 4 fois plus faibles qu'en centres commerciaux
- Trafic généré par une locomotive (IKEA, Alinéa, hypermarché)
- Montée en gamme : alors que mes zones d'activités commerciales des années 70 défiguraient les entrées de villes avec leurs enseignes Discount, les Retail Park des années 2000 attirent des enseignes présentes aussi en centre ville.
Projets majeurs pour 2012 :
- Atoll d'Angers (91.000 m2 développés par la Compagnie de Phalsbourg)
- Les Quatres Chênes à Pontault-Combault (43.000 m2)
- Rives de Sarthe au Mans (30.000 m2)
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