Alors que les autres groupes de la grande distribution sont confronté à un essouflement de leurs concepts d'hypermarchés, Auchan au contraire progresse.
Auchan Vélyzy 2 est un concentré des innovations Auchan
1- Priorité à la satisfaction du client
--> 3 en 1 : discount - généraliste - haut de gamme.
--> 205.000 références, soit 1/3 de plus que dans un hypermarché classique
--> L'offre discount est rassemblée dans un corner bien identifiable situé au milieu du magasin. Emballages supprimés. L'essentiel des produits de l'épicerie sont proposés en vrac.
--> Tout est fait pour que le client ne perde pas de temps.Avec 6 entrées, 60 % des places de parking sont situées à moins de 30 m d'une porte. Ecrans d'orientation pour guider le client. En entrant sa liste de courses sur le logiciel Keyshopping, le client peut imprimer un parcours optimisé. Dans 75 % des cas, le cleint n'a pas plus d'un charriot devant lui lors du passage aux caisses. L'hypermarché de Vélizy a beau être le plus grand, le temps moyen des courses est évalué à 50 minutes, juste en dessous des 55 minutes de la moyenne des hypermarchés Auchan.
2- Autonomie de gestion des magasins
--> Alors que Carrefour ne développe pas plus de 5 modèles d'hypers, Auchan multiplie les déclinaisons en fonction des zones de chalandise.
--> Auchan est l'enseigne qui dispose de l'offre la plus adaptée à son profil de clintèle : les directeurs d'hyper peuvent puiser dans un catalogue de 1 million de produits pour adapter au mieux leur offre commerciale à la demande de leur zone de chalandise.
--> La proximité avec les clients est organisée. Chaque directeur de magasin s'entoure d'un club de consommateurs régulièrement consultés sur les prix ou les innovations. A Vélizy, ce sont 200 membres, qui depuis Janvier 2010 peuvent échanger sur un site internet avec le directeur de magasin.
3- Vision à long terme d'un groupe familial peu endetté
--> Groupe familial non coté en bourse, Auchan peut prendre 5 ou 7 ans pour mettre au point un concept rentable avant de le déployer. Résultat, le groupe est peu endetté et autofinance ses développements
Ratio endettement sur fonds propres
| Auchan |
52,7 % |
| Carrefour |
63,0 % |
| Casino |
70,0 % |
source : Benoît Boussemart, universitaire, auteur de "La Richesse des Mulliez"
4- Des salariés motivés
--> Les salariés sont actionnaires de 13 % du capital. En 2009 Auchan a versé à ses collaborateurs l'équivalent de 32 % de résultat avant impôt en intéressement et participation. Un salarié sur 3 possède plus d'un an de salaire en patrimoine. En 2008, le turn-over chez Auchan (5,5 %) est près de 3 fois plus faible que la moyenne du secteur (15 %).
5 - Les causes des difficultés des supermarchés du groupe Auchan
Les supermarchés sont l'un des rares actifs que les Mulliez n'ont pas créés par eux même, puisqu'ils ont été intégrés au groupe à l'occasion du rachat de Docks de France.
Doté d'un moindre savoir faire que pour le format hypermarché dans lequel il excelle, Auchan reconnaît avoir eu du mal à optimiser les emplacements et l'offre de ses supermarchés.
En Janvier 2009, 100 M€ on été investi en France pour transformer les supermarchés Atac en Simply Market. Les premiers bilans 9 mois plus tard faisaient apparaître une image prix dégradée et une part de marché en baisse de 3 % à 2,4 %.
6 - La culture du commerçant cède devant la culture du financier
En Juin 2010, l'assemblée générale de Auchan a fait de Vianney MULLIEZ, le neveu du fondateur, le nouveau dirigeant du groupe.
Arnaud Mulliez, fis de Gérard, qui avait débuté en magasin avant de progresser jusqu'à la tête de Auchan France, fut un temps pressenti pour reprendre les rênes du groupe.
Mais l'assemblée générale a préféré le neveu de Gérard Mulliez, de formation HEC, financier sans aucune expérience en magasin.
Il semblerait que cette nomination confirme le passage de Auchan d'une culture de commerçant proche de ses équipes et de ses clients, à une culture de la grande finance internationale.
- Là où le commerçant voit dans l'autonomie de ses différentes activités une culture d'entrepreneurs, le financier ne voit que multiplication des coûts logistiques et informatiques.
- Là où le commerçant voit dans une politique salariale généreuse la motivation et la fidélité de ses troupes, le financier ne voit que des opportunités de fortes réductions sur les coûts salariaux.
sources :
Challenges n° 195 - 14 Janvier 2010 - page 40 - Thébault Dromard
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